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消费行业这两年是非常热门的领域，在政策端，有国内大循环和国内国际双循环战略以及众多促进消费行业发展的政策不断出台；在投资端，市场上主流基金几乎都会有消费领域的投资布局；在创业端，消费领域的创业人群一直在增长，甚至有很多跨界创业者，包括很多投资人下海创业。一个行业变得这么热的时候，到底是好事还是坏事，今天想听听在座嘉宾的切身感受，无论您是创业者，还是投资人，您觉得过热，还是觉得热得还不够？

叮咚买菜是从2017年5月份开始做卖菜这件事，当时我们初创成员有两个特征，第一我们从来没卖过货，第二，我们对生鲜到底是什么样特性的商品也不太理解。如果说现在的消费行业很疯狂，其实我们三年前就挺“疯狂”的。但这样的“疯狂”来自于我们在商业模式摸索过程中对于消费者的洞察和判断，对消费赛道的巨大信心，所以叮咚团队才转身投入消费大军之中。

当然公司发展到今天，已经有非常多的专业人士加入了叮咚。但如果这是“疯狂”，那我们必然会尽力把这样的符合消费大势的“疯狂”进行到底，发扬光大！

从投资人角度，其实挺矛盾的，一方面我们不希望行业太热，因为太热了，就不容易做到高回报。另一方面，我们又希望行业能够热，因为这样才会有更多人才、更多的资源进入，从而促进行业更好的发展。从我们的观察来看，首先“热”是确定的词，一方面我们看到有越来越多的创业企业在消费品各个细分赛道，无论是品牌端，还是渠道端去做模式创新、跨界的创新，也看到有大量的跨界人才入行，像刚才俞总提到，整个叮咚买菜团队从互联网进入生鲜行业，整体是一个欣欣向荣、蒸蒸日上的状态。

从资金端，无论是一级还是二级市场，大家都卯足劲往消费行业去布局，一级市场很多朋友以前是投软件、科技的，现在也都转型做消费。二级市场一个又一个消费品牌的“独角兽”在IPO，上市以后还能得到热捧，比如我们投资的完美日记，上市以后，达到一百多亿美金的市值。

至于是不是过热，我觉得未必，因为大家讨论热，主要担心有泡沫，担心泡沫破灭之后，会对经济带来负面影响，我觉得目前离这个程度还有距离。中国消费市场巨大，像个大金矿，各个细分赛道少则上千亿，多则几万亿的规模，在这些行业里，无论是品牌，还是渠道，都存在大量被改造、升级的机会。比如完美日记今年预计实现五十亿左右的收入，但占到整个彩妆市场也只有百分之几的份额。另外一方面，中国改革开放40多年，已经建立很好的基础设施，包括移动互联网、支付体系、软件硬件和数据，以及人才和资本市场不断迭代升级。这一切都会给未来消费市场带来巨大发展机会，一切可能才刚刚开始。

今天主题是大消费投资的危与机。目前市场上很多消费新品牌、新业态出现，估值和融资金额，往往超过我们的想象，例如完美日记短短几年的快速成长，目前上市后已经涨到一百多亿美金的市值，还有刚刚上市便刷屏的泡泡玛特。所以对于消费领域投资项目的估值，想和在座投资人嘉宾探讨一下，你们觉得里面的估值和成长空间该怎么判断，对于当下的消费行业创业者又有怎样的借鉴意义？

高估值、高融资额，这是客观发生的事情，这个现象反映了至少两点：第一，我们退一步思考估值体系，今天用的估值模型，主要源自发达国家在工业时代的生产力下建立的理论框架。但是我们今天已经进入到信息高度透明的时代。中国整个资本市场也就只有20多年的历史，投资机构很多是借鉴了国外PE、VC怎么做，再加上一些本土的调整走到今天这个模式。但是中国这些新兴企业和老一代企业相比，无论是发展轨迹，还是成长路径，还是整个商业逻辑，都是不一样的。这就意味着在今天这个时代，我们需要一个新的估值模型和方法论去思考公司价值。

第二，高估值带来一个自然的结果，便是赚钱没有以前那么容易。在中国做投资，赚快钱、很容易做到上百倍回报的时代已经逐渐离我们远去，这是客观的事实。

作为投资人更重要的是，面对这样的一个时代，我们应该怎么去调整。简单而言，我们需要更加脚踏实地、找到自己的定位，努力提高各方面的能力。第一，需要对行业、业务、商业模式加深理解，在传统投资框架的基础上，提高判断力和灵活性，这是对自己能力更高的要求。

第二，投完企业之后，也要给企业带来额外的价值，除了资金以外，能不能帮它做营销、找人才、解决现实问题；再比如说投资机构作为一个整体，在既定的沟通、决策模式上，需要更快地反应，更大胆做判断，提升自身的运营效率，这也是很重要的点。

综合下来，我觉得面对高估值的环境，我们应该更谦虚，更加脚踏实地，去思考如何提升自我的综合能力，能够匹配新一代消费企业和企业家的发展，从而捕捉到更多的投资会。谢谢！

生鲜电商行业一直以来混战现象明显，像每日优鲜、盒马鲜生都在加速布局不断扩大的生鲜电商市场，美团、拼多多、腾讯等巨头也不惜重金布局，作为这个领域的老玩家，叮咚买菜的竞争优势是什么？怎么体现差异化？包括今年叮咚买菜非常扩张性的城市拓展战略，在全国各地开新的城市。也想请俞总给大家做个分享。

一年之前我们还算新玩家，但在这一年当中进入赛道的玩家太多了，所以我们一不小心变成老玩家。

我们觉得生鲜是一个很复杂的行业，我们内部经常说要做好一万件小事儿。如果把10000件小事儿合并同类项一下，可以分成用户、效率与供应链三个方面，

首先，我们从三年前开始做这件事的时候，在叮咚买菜从app上线第一天开始，我们就坚定不移地为用户提供确定性的服务，尤其是在不确定性的黑天鹅在世界飞舞的今天，我们更要为用户提供确定性的服务。虽然我们在供给端面临各种各样的不确定性，配送到家服务面临各种各样的挑战，我们都尽量把不确定性让企业自己概括承受，而给用户传递确定性，我们的尽力为的是送到用户手里的菜是品质很好的，能快速准时送达的，我们app上提供的商品是品类是齐全的，用户在叮咚买菜能得到在家吃饭场景下的一站式满足，这是叮咚买菜成立到现在一个非常根基的事情，是用户端的壁垒。

第二，我们一直强调企业效率不能随着企业规模扩大而熵增。我们从3个方面来看，首先，在上海区域一个小哥一个小时能送7单以上，这意味着社会效率极大提升，如果没有小哥送菜，会有7个以上的家庭去菜场，7个家庭要出行，要停车。所以我们让整个社会运转效率得到很大的提升；其次，从商品流转层面来讲，比如菜场滞销损耗率大概30%左右，有大量菜被浪费了。一个运营相对比较良好的大卖场，滞销损耗率大概在10%左右，也就是说10%-30%的菜在原来传统渠道，没有被利用到。而我们利用数据算法、订单预测能力，运用我们对用户画像的感知，运用APP上的推荐，让我们滞销损耗率控制在1%左右。再次，组织效率的不断提升，包括让组织更加强健，让组织的效率不因为规模扩张而降低。

第三，我们一直觉得从表面上看，叮咚买菜的营收呈指数级增长，背后是供应链效率的提升，今天我们把很多菜的采购走到了源头。咱们吃的上海青，绝大部分都不是上海产的，都是从云南运过来的，我们期待在未来能在源头做得更加深入，介入订单农业。藉由我们的订单农业种植，能够影响到农业生产的全过程，那么，我们能够做到的是过程管理，就不再是现在的结果管控。如果能够非常好地管理整个农民订单种植过程，管理他用药、用肥的过程，其实就能做到过程全透明化，这样结果一定是好的。

总的来说是三个方面，用户端，要给用户传导确定性；在公司效率层面，我们希望得到社会效率、商品流转效率和组织效率的提升；在供应端，我们希望尽量精简中间渠道，介入订单农业，提升供应链整体效率与确定性。